Living in a Customer-Centric World

生活在以客户为中心的世界中

[背景音乐] 翻译: RyukaSuu |审阅: 19waa Coursera Global Translator Community 那么现在 我们已经讲解了以客户为中心的定义 我们涉及了一些当以客户为中心后 为了适应公司重心的变化而面临的挑战等等 我们涉及了一些当以客户为中心后 为了适应公司重心的变化而面临的挑战等等 接下来我想退一步 并回顾一下这个以客户为中心的世界的各个方面 这是什么意思呢？ 现在 我们需要多花一点时间 讨论一下以客户为中心的其他方面 那么首先 我来问一个问题 如果你生活在一个以客户为中心的世界里

企业的首要目标是什么呢

还记得在讲以产品为中心的企业的时候 我提出过也讨论过这一问题 还记得在讲以产品为中心的企业的时候 我提出过也讨论过这一问题 但客户为中心的企业的首要目标究竟是什么 通常情况下 当我问这个问题时 得到的答案多数是以客户为导向的 包括建立忠诚度 创造客户满意度 让消费者主动去消费 这些回答都非常好 我们想同时达到以上所有目标 我们希望通过建立以客户为中心 来帮助我们完成这些事情 但是这不是单一的总体目标 企业的总体目标和之前的一样 使股东利益最大化 使公司利润不论是在长期内还是短期内都最大化 使公司利润不论是在长期内还是短期内都最大化 考虑到货币的时间价值 即使听起来这一点似乎有点可笑 就因为这样 我才要强调它 因为归根到底 任何商业体系的总体目标都是 这是他们的列表 这是我们的 有人发现什么规律了吗？[LAUGH] 尽可能的赚更多的钱 问题是 很多人认为赚钱这件事 只和以产品为中心有关系 事实并非如此 我们有很多不同的途径可以选择 以客户为中心从很多方面 与以产品为中心的方式不一样 这实际上是一个 可能会帮助你更快 更好的实现目标的方法

所以 我要强调的一点就是 我们试图 用不同的方式来实现相同的目标

现在我们来谈谈如何实现它 再次 对大多数以产品为中心的企业而言 指那些产品性能优越 和企业运作卓越的企业 这样的想法无异于一个重磅炸弹 通常 这些企业的想法是 让我们生产更多的产品吧 让我们高效地生产吧 让我们想想接下来研发 什么产品吧

确实 有很多很多公司是按照这个准则来运作的 而且到现在仍然是这样运作的 那么 以客户为中心的商业世界是如何运作的呢 在以客户为中心的商业世界中应该注重什么 让我们再讨论一下Harrah 乐购（Tesco）和IBM这三家企业 那么这一点很微妙 但它是非常非常重要 在以客户为中心的世界 我们提倡的是客户异质性(Not all customers are created equal) 这个观点认为并不是所有的客户都是平等的 也就是说有些客户天然的 更具有价值 比其他客户更有利可图 看 在以前 公司不知道客户的盈利能力 他们不明白客户与客户之间具有差异性 并且他们根本不在意此事 因为他们的精力都集中在研发和推出产品上 一旦他们开始意识到 客户彼此不同 首先 它就是一个麻烦事儿 噢 我的天哪 我们要用不同的方式与不同的客户沟通 并为他们开发不同的产品 这就是一个麻烦事儿 这样就增加了我们的成本 是个麻烦 我们越了解我们的客户 我们就越会意识到他们彼此之间非常非常不同 但这是我们无法避免的事实 因此 除非我们要把自己逼进墙角 只愿意和一种消费者打交道 因此 除非我们要把自己逼进墙角 只愿意和一种消费者打交道 我们才需要去充分认知和展示这种差异性 我们需要找到一种方法来认可这些分歧 认识到消费者间的差异不但存在 而且是件好事儿 让我们找找那些对我们来说 有价值的客户 让我们从这些客户身上获取更多价值并且找到更多的像他们一样的消费者 而且 这个著名的sin函数 与此同时 让我们找到 处理其他问题客户的方式从而达成合理的盈利 由此 我们就可以拥抱差异性了 一直以来我想强调的一点就是 这一点我一再提及 但是还需要再明确的是 当我们专注于多样性的时候 其实我们关注的是 如何（通过消费者的差异性）从消费者身上盈利 我们谈论的是一种未来的盈利能力 请注意 我总是指的是未来 看一下过去的盈利能力固然很好 在许多情况下 这是实现未来的盈利能力的一个指标 但它不是一个完美的指标 因此 我们需要利用我们的数据 需要使用模型 和技术来将未来消费者的价值投射出来 庆祝差异性并不是仅仅指消费者现有的价值 或者哪些消费者从前是最具有价值的 而是那些我们认为将会是最具有价值的客户 让我们回到MBA学生和航空公司的例子 大部分的价值是什么 是我们要在未来去创造和提取的 这也是消费者终身价值概念的核心

现在 这有一个有难度的问题要问你 如果我们要去测算CLV(顾客终身价值Customer Lifetime Value) 我们要去管理这个问题 该怎么做呢 当我们观察一家开始准备变革的公司的时候 从以产品为中心到以客户为中心 这是什么样的战术变化？ 现在我想强调一点就是 [声音] 我们要更加深入进入模块三 这三个战术是以客户为中心策略的核心 这些战术能够让企业相对于以产品为中心 有潜力以客户为中心赚更多的钱 这些战术能够让企业相对于以产品为中心 有潜力以客户为中心赚更多的钱 你看这些词 这一切都是关于客户获取 客户保留 客户开发

然后你们中大多数会觉得 这些词语 都不新鲜 企业一直在获取客户 也一直在思考 保留客户以及发展新客户 从而让消费者更有价值 这些想法一点都不新颖 你知道么？ 这些不新颖 这也是真话 但是 在许多情况下 这些想法 被营销机构所利用的程度都比较低

因为营销机构往往有 只是全力支持以产品为中心的心态 所以关键是 我们怎么能尽可能快和尽可能多的从那里得到东西？ 这都是关于如何获得信息 很多时候 品牌策略是结合以产品为中心考量 很多时候 品牌策略是结合以产品为中心考量 可以 替代的 我们开始思考 客户是如何不同于彼此的 我们开始 提问 我们究竟应该获取何种类型的客户 我们又愿意去付出多少代价来获取他们（客户）呢 从保守的角度来看，我们是否应该留住每一位顾客 对每一位顾客都隆重欢迎？ 还是说 我们应该更有针对性的来选择客户 当涉及到顾客拓展时 是否有某些顾客 我们可以将他们发展成为比其他人更优质的顾客呢 这些战略又如何与（顾客）获取与保留策略配合得当呢 因此 我将在之后花很多时间来讨论 我之所以现在提及 是因为这三个战略需要被重视起来(elevated) 研究战略的人员 需要提高在组织中的地位 那些运营市场业务的人员 至少要深刻地意识到 （顾客）获取 保留和Barbara谈到的品牌战略 同样重要 现在我回到刚才的话题 现在我只是想向你 植入这一想法

虽说我已经对这一点重复又重复 但我只是想要在这儿 更明确地提出的是组织本身面临的挑战 而不只是建立一个 仅仅将不同种类的产品和服务集合起来 的组织 而不只是建立一个 仅仅将不同种类的产品和服务集合起来 的组织 而不只是建立一个 仅仅将不同种类的产品和服务集合起来 的组织 我们希望建立 一个以顾客为中心的组织结构 理想情况下 整个组织构架将围绕着 我们不同类型的顾客来构建 在框架之下 是我们从顾客身上 创造并获取价值的不同方式 我会给你举个很好的例子 是一个公司努力探索不同的 以客户为中心的组织方式的例子 这个公司现在相当关注 对重磅商品的开发和销售 但是他们也逐渐意识到 他们需要 同时也能够成为一个直销商 这个公司即是宝洁公司 关于你或是我 宝洁了解的多么？ 其实并不多 现在 宝洁的客户是零售商 这些零售商将产品销售给沃尔玛或其他杂货连锁店

但宝洁认识到 当向 以客户为中心和直销 这种方式转变时 他们的顾客终将会是 你我 他们要开始了解真正有价值的客户是谁 我们如何从其他顾客中分辨出他们 我们怎么做才能从这些顾客身上获得更多价值

What elements of customer centricity do you see in the P&G “My Black is Beautiful” example?

这里选取一个成功的尝试作为例子 它是宝洁的众多尝试之一 名为 黑色依旧动人（My Black is Beautiful ）它的目标受众是非洲裔美国妇女 宝洁公司认为 她们确实是非常有价值的客户群 我们需要获取这些顾客 并期待被她们视作一个值得信赖的顾问 看看你面前这张幻灯片吧 上边显示了很多 相对于宝洁公司传统产品或者包装商品广告而言 不同寻常的方面 相对于宝洁公司传统产品或者包装商品广告而言 不同寻常的方面 首先 看幻灯片的底部 你会看到很多宝洁公司不同的品牌在一起做广告 对于宝洁公司 或者其他包装商品制造商而言 使用这种品牌保护伞战略(brand umbrella) 这是很不常见的 这又回到Barber所讲的一些内容上了 如果你看一下 在幻灯片顶部 你会注意到 他们也讨论包括食谱 音乐以及 宝洁公司不曾涉及的各种东西 但是 这应该作为宝洁公司尝试 将自己定位为一个值得信赖的顾问的例子 他们向这一有价值的顾客群提供各种产品和服务 而他们从中不一定会获取利润 而他们从中不一定会获取利润 但是宝洁希望被人们视为 珍视消费者利益的公司 如果你看一下幻灯片的底部 你会发现一些很不寻常的细节 你看 这里提到了一个叫做“封面女皇”的化妆品系列 封面女郎是宝洁一个重要的化妆品系列 但是这里的女皇指的是当红女星奎因·拉蒂法 他们推出了一整个美妆系列 专门面向非裔美国妇女 这又回到了我们对客户中心化模式的界定 去对研发人员说 你们知道吗 与其推出一种任何人都会购买的一鸣惊人的产品 不如把目光对准一个有价值的客户模块 我们要针对他们专门推出产品 让他们觉得非常有价值 而其他人也有可能购买 那样更好 这种理念让研发围绕一个焦点模块进行 让我们开始了解到底什么才是以用户为中心 现在我并不知道宝洁的这一计划会不会成功 我甚至不知道这个客户模块是否值得重点关注 但我不打算就此发表评论 就他们把这个客户模块作为关注点来说 他们的做法是正确的 这就是客户中心化模式 你一定要相信 在宝洁的机构设置中 有一些人专门负责 “黑色依旧动人（My Black is Beautiful）”专题 他们将调动一切可以得到的资源 无论是宝洁自家产品还是外部产品 无论是宝洁自家产品还是外部产品 为的是使这一顾客群体能够得到最大程度的重视 这是我想看到的有关客户中心化模式的内容 同时我也希望能看见有更多公司 围绕这一理念建立类似的组织与营销架构 客户中心化模式最重要的因素是关系专长 记不记得前面的内容里 产品中心化模式的关键在于产品专长 我们十分擅长开发与推出某种产品 我们总是领先其他人 但正如我们所讨论的 产品中心化模式的缺陷缩短了领先的步伐 涉及产品专长(product expertise)时 要比以往更难保持领先 但是 说到关系专长(relationship expertise) 但是 说到关系专长 我认为它具有意义丰富的、可持续的长期优势 我所说的不是仅仅按惯常方式模糊地理解你的客户 我所说的不是仅仅按惯常方式模糊地理解你的客户 我说的是数据 是模型 是预测 是真正了解你的顾客 你的顾客群 为他们的迥异多元感到高兴 其中一个美妙的事情是 当你收集数据 并据此做出预测 没有人能从你身上夺走它 它永远不会商品化 因此我认为 如果你将顾客作为资产 他们也确实（会为公司带来资产） 对于数据、知识、异质性的投入 实际上会给公司带来比纯粹以产品为中心更好的结果 我还想再指出一点内容 以帮助我们理解产品中心化和客户中心化的差别 大家可能还记得我之前展示的一张图表 上面列出了产品中心化公司的很多特点 而我十分关注发散思维这个理念 既然我们已经具备了这种产品优势 要怎样加以利用？ 这里是完整的图表 体现了产品中心化公司和客户中心化公司之间的对比 你们会看到其中有许多内容 与我们目前的讨论是完全一致的 包括关注有价值的顾客群而非一鸣惊人的产品 各种指标 顾客维系 终身价值 之后我们还会更多地谈到这些方面的内容 再一次 我想请你注意看下幻灯片的底部 抛开发散思维不谈 对于产品我们应该做什么？ 那就是转换思维 我们要怎样为这些顾客创造更多价值？ 我们能开发出什么样的产品和服务？ 我们可以提供哪些信息？ 在关系方面我们可以做些什么 从而为这些十分有价值的顾客创造与提取出更多的价值？ 所以再次强调 从产品中心化模式转为客户中心化模式十分困难 你不可能在一夜之间就将分化的思维模式聚拢起来 你不可能在一夜之间就将分化的思维模式聚拢起来 它需要各种各样的动因 它需要各种各样的动因 需要各种具有迥异思维模式的人才 这是伴随客户中心化模式的多个挑战之一 我想就这一点多做一些讨论

How is “relationship expertise” potentially more sustainable than “product expertise”?

A.Fewer firms are focusing on it

B.Customer relationship data can’t be commoditized (correct)

C.Greater organizational efficiency

D.All of the above