CUSTOMER CENTRICITY: The Limits of Product-Centric Thinking

客户中心：以产品为中心思维的局限 & 以客户为中心的机遇与挑战

嗨大家好 我是Peter Fader 沃顿商学院的Pei-Yuan Chia营销学教授 同时也是沃顿顾客分析研究中心的联席主任 我非常高兴能够开始 市场营销导论这门课程中由我负责的模块

我是一个数据控 这点千真万确 我喜欢研究顾客数据 我爱分析顾客数据 并试图了解 以及企业能采取何种策略 从顾客身上创造并获取更多的价值 花了多少钱 以及企业能采取何种策略 从顾客身上创造并获取更多的价值 对我而言 这就是顾客行为分析 即根据随着时间而变化的顾客行为模式 企业制定相应的策略 以谋求更好的发展 让我们先回顾一下 Barbara Kahn在她的模块中使用的其中一种分析框架 你也许回忆起在这张幻灯片中Barbara 列出了一些公司可以执行的基础战略

其中一些战略直截了当 大家都理解了何为执行优势 即展现最好的产品 因此无论是苹果 宝马 或者 如LV Gucci 一样的奢侈品 它们都试图展现最好的产品 运营管理水平也很容易理解 即确保最低的价格 最有效的 运营或者说最有效的顾客体验 无论是沃尔玛 宜家或者Zara 都试图使成本最低 流程更有效率 这就是我们所理解的运营管理优势 但是这张图表上的第三个概念 才是我们将投入大部分时间进行探讨的重点 探讨的重点 即顾客亲密度(Customer Intimacy) 顾名思义 就是将注意力放在顾客身上 然而顾客亲密度究竟是什么意思 顾客是谁 我们要用同样的方式去关注所有的顾客吗 我们希望与顾客达到多亲密的关系 以及我们如何在成本增加的前提 获取更高的利润 这将是我们努力的主要方向 即增加顾客亲密度 或者换一种说法 以顾客为中心 深入了解顾客 理清何种方式不是以顾客为中心 以及为何要以顾客为中心 使得公司能清楚为什么他们 应该采取这样的战略 什么时候以及如何执行这样的战略 这就是我们工作的重点

我现在的所处位置是南街 费城最受欢迎的购物圣地之一 我周围的店铺都代表了 Barbara所描述过的不同战略 就在我的右手边 你会看到我最爱的披萨店之一 这就是性能优势(Performance Superiority) 右边的街区尽头 有一些快餐店 运营管理优势(Operational Excellence)的代表 但顾客亲密度(Customer Intimacy) 的代表呢 什么样的店铺是真正具备顾客亲密度 或者说以顾客为中心的 这些店铺会有什么不同 让我们彻底明白这些不同的战略 与彼此的差异 并加深对以顾客为中心的理解 对以顾客为中心的理解 让我花几分钟时间来回顾一下运营一桩生意的传统方法 在性能优势与运营管理优势层面 运营一桩生意 提供给我们一个非常好的基础 更好地理解以顾客为中心的战略的不同之处 以及随之产生的挑战 和相应的 机会 也许你无法 采取了性能优势和运营管理优势的战略 也许是无法把我的

The Product-Centric Approach

现在让我们来回顾一下这些传统战略 对于大多数盈利性企业来说 一个 超越一切的目标是 使用某种战略来使公司盈利 Barbara已经阐述了这一目标 即企业价值的最大化 这需要我们去关注企业今天赚到的钱 明天赚到的钱 以及未来10年内赚到的钱 当我们意识到这些钱的时间价值决定了 今天赚到的钱比明天 赚到的钱更重要 公司利润的贴现值(discounted flow) 决定了公司的整体估值 因此 我们的任务便是将公司的估值最大化 即最大化公司在未来能获得利润的净现值 这一点上我们已经达成了共识 但问题是 企业如何达成这个目标呢 这个问题将我们带回至Barbara列出的核心战略 当你去看待这些传统战略 不管是性能优势还是运营管理优势 你会发现这些战略都意味着呈现一款最佳产品或服务 即把超前与竞争者的想法 转化为一款 产品或者服务 （这个过程） 就是概念化 发展 生产 分销 营销 这就是企业运营生意的传统方式 因此 对于大多数企业赚钱的关键因素不是 光产生一个想法而是通过大规模产品化这个想法 通过这些年的观察 我们发现一点 规模化生产 产品或者服务 不仅能帮助我们 增加收入 同时这个过程本身 能降低我们的成本

因此 传统企业的核心关注点是高产量低成本 当然 规模化的前提是我们需要有一个好的产品概念 许多企业根据一个产品概念 建立起了生意 直到今天我们仍然会问 的一个问题是 （尤其当这是 一个新的生意时） 这个生意能规模化吗 我们能大规模地生产并销售这个产品或服务 以至于它能提高收入并降低成本吗 这就是大部分企业运作的基本逻辑 在这些年 出现许多不同 的评判标准来帮助企业理解 在这个方面他们做得如何 例如他们可以参考销售数量 例如他们可以参考成本的变化情况 成本有随着产品或服务的规模化 而降低吗 有些评判标准会 对企业做得如何有所启示 有些评判标准就没那么有效了 例如 一个非常强有力的评判标准是市场占有率 许多 当今的企业对市场占有率非常着迷 因为它不仅 能指明企业相比其他 竞争者表现如何 它还提供了一些其他有趣的 参考标准供企业对照 20世纪六七十年代有许多研究 市场占有率不仅 是一个逆向的指标来指示企业表现如何 更是一个领先的指标供企业判断未来他们能表现得如何 其他的许多如市场占有率相似的评判标准 都是以产品为中心、运营管理优势战略的中心思想

即超越生意本身来衡量 企业的表现 企业就不仅仅需要根据这些评判标准来调整自身

实际上 企业需要 强制性地要去一味地追求增长率 让企业变得 更有效、更努力是不够的 股东们要的是更高的增长率 他们要的比企业过去能产生的多得多 那企业不断的增长从何而来 在一个注重性能优势和运营管理优势的世界 增长从何而来 从何而来 我们看到这样两个增长来源 第一个听起来特别与众不同 但如果你思考一下就会发现 事实上它只是同一种增长的不同表现形式 现在就让我们来思考一下 第一个增长来源来自把现有的产品 销售给新的顾客 不管是进入一个新的细分领域 还是进入一个新的销售区域 这就是将好的产品或服务提供给新的顾客 显然这是一个不错的增长来源

另一个增长来源我非常确定 你们每一个人都思考过 这就是创新 在生产、分发一系列产品或 服务之外 我们还能做什么别的 让我们回到那些 最初发展了这些好的产品、服务的家伙身边 要求他们给我们开发新的产品和服务 例如我们对研究开发人员说 既然你们在某些领域非常专业 使得你们可以开发出现有的产品 那你们能否重新开发出差异化的 产品或者是全新的、从未存在过的产品 显然这是一种增长的来源 即全新的产品 或者现有产品的延伸 一开始 这种 将现有产品呈现给新顾客 或者开发全新的 不同的产品的做法 以及这样的做法伴随的策略 和专业要求看起来是不同的 但是当我们回过去从战略的角度去思考 这两种做法世界上有很多的相似之处 这些做法本质上都有相似之处 如果我们在某个产品 领域有一定的专业性 我们如何能使之延伸 我们如何利用产品领域的专业性 不管是 延伸至新的顾客或是去开发新的产品 不管你采取的是何种增长途径 主要的方式都是通过延伸我们的产品和服务的分发 这就是许多企业非常擅长的地方 例如 我们在某一个领域非常 擅长 然后我们尝试变得更有效 更努力 现在我们的问题是 我们如何将现有的产品专业能力扩展至新的方向

企业在这方面都表现如何 他们在运营现有生意的同时 是如何想着去延伸现有的生意的 如果你观察地球上的每一个企业的公司组织图 你都会发现这些公司倾向于 根据不同的产品和服务来组织各部门 一般地 会有一个产品或品牌经理 他们分别 负责具体的产品和服务 然后在这样的基础上进行各种公司行为 通常情况下 这些不同的业务部门不仅对 该业务的运营 更有效率 而且还需要 负责如何去延伸现有的产品专业领域

因此 如果我们总结大部分企业 运作的方式 （我们会发现）这都和产品或服务专业知识相关 这就是大部分经理 学术人士 以及行业专家常年关注的点 我们力图在概念化 开发 分发某种产品或服务领域中做到最好 我们试图通过变得更有效率来领先竞争者 通过进入新的市场 开发新的产品 以及那些将会让我们领先一步的服务行业 产品技术

我以上描述的都是非常标准化得东西 对你们中的大部分人而言 如果你去思考作为一个消费者 或者从你的工作经验，你会发现 这就是大部分企业运作的方式 我将这种方式专门起了一个名称 这个标签是，产品专注(Product Centricity) 在过去我们不需要一个专门的名称因为对于大部分 公司而言这就是生意 生意 我刚刚描述的几个步骤 但是今天，我们看到有新的商业形式出现 因此我们想要 对此进行区分 实际上，我非常喜欢一个冬天在水里面游泳的鱼的比喻 当鱼在水里面的时候 它不会意识到它在水里，直到它跳出水面进入一个新环境 它跳出来了一会 然后意识到，我现在在一个新的环境里面了 然后我还是比较喜欢原来的环境 所以我要回到原来的环境 这种情况是很多公司在现今遇到的 他们在自己产品专业领域的水里面游泳 这很好，并且让他们的公司能够生存下去 这给公司了一些机会拓展 并且，这对很多公司来说是完全可以的 但是对其他的公司，不管是很消极，还是缺少机会 他们在寻找不一样的环境 他们在寻找不一样的策略 我们看到越来越多的公司跳出水 然后体会是不是在水外面更好 我怎样在这里运营 我应该在外面的环境运营吗 这就是我们要制造一个新的标签 去把这两类商业分开 将原来的称为以产品为中心 所以，你们中的大多数，这是传统的商业。 barbara描述的很多理念 都在间接谈论产品专注这种运行模式 在开始之前，我们这里先来总结一下产品专注模式 我还有另外一张ppt给你们 这展示了很多 产品专注的传统特征 如果你看下方，你不会看到 差别很大或者很新颖的观点 这就是我的重点 传统产品专注的模式 是把重心放在了产品优越性 或者说运营管理优势上面 目前为止这些都是产品经理的天性 所以 如果你看这个幻灯片 上列出的企业追求的顾客种类 企业使用的方法 企业的关注点 都是一些非常标准化了的东西 我只是想让你们注意到 这个点，在页面的下方 思考过程这里 我喜欢这发散性思考的方式 这与我刚才讲到的类似 我们有产品的技术，我们可以拿来做什么呢？ 我们怎样把它传播给其他的顾客和其他的商业 又是这样，间接的，这是很多商业运行的方式 我们雇佣那些会发散性思维的人 那些可以运行 我们核心的商业模式，然后想着怎样传播到新的市场 新的产品和服务 所以我要阐明，因为随着我们继续学习 我们将会讨论一些非常不同的思考方式 以及不同的衡量标准 这些你在这张表上能看到的点 都会变得很不一样